Stella Kapakos
Feb 2, 2024 • 17 min read
意図的な職場コミュニティを構築することは、私たちが共に行う仕事以上に大きな何かとつながっていると人々が感じられるよう支援するために、私たちが見つけた最善のツールの一つです。
昨年、私たちの素晴らしい共同CEOであるHawkがCMX Summit 2023 Shineの基調講演者を務めました。彼女はDiscourseで私たちがどのように取り組んでいるかを含め、インクルーシビティの文化を構築する方法について詳細な講演を行いました。「壁ではなく橋を架ける：リモートワーク環境においてインクルーシビティの文化を構築するためにコミュニティを活用する」という講演の中で、Hawkは従業員が安心感と包括感を得られる職場文化を作り出すために必要な取り組みを詳しく説明しています。
私たちはDiscourseで培ってきた職場文化をとても誇りに思っています。彼女の基調講演はこちらでご覧いただけます。また、以下にその書き起こしを掲載しています。
CMX Summit 2023 基調講演：
壁ではなく橋を架ける：リモートワーク環境においてインクルーシビティの文化を構築するためにコミュニティを活用する
前回、リアルでCMXのステージに立ってから5年が経ちました。そしてその間に、世界では本当に様々なことが起きました。世界的なパンデミック。これは確かに、私が予想だにしなかったことです。正直に言えば、できれば忘れてしまいたい出来事かもしれませんが、少しの間だけお付き合いいただき、2020年へ時計の針を戻してみましょう。
私たちは突然、準備が整っているかどうかに関わらず、全員が在宅勤務を強いられる状況に直面しました。この新しい枠組みにうまく適応した組織もあれば、大きく苦労した組織もありました。リモートワークは一気に注目を浴び、激しい議論を呼び起こしました。そして企業が自分たちの未来の姿を模索し続ける中、その議論は今日も続いています。
「オフィスへの回帰」論を最も声高に主張する人々の多くは、私の見解では、ある根本的な事実を見落としていると思います。その事実とは、適切なサポートシステムが整っていれば、リモートという形態は機能しうるし、実際に機能しているということです。そして、こうした識者たちも指摘するように、そのシステムの一つが、適切に管理された社内オンラインコミュニティです。
ですから、今日私がお話しするのは、社内コミュニティの構築と、それがリモートワークを支える上で果たす役割についてです。そして、さらに重要なこととして、あなたと共に働くすべての人が自ら参加したいと思える、安全でやりがいのある場所になるよう、意図を持ってコミュニティを構築し育てる方法についてもお話しします。
これらの情報はネットで検索すれば見つかりますが、今日私がお届けしたいのは、私自身の経験とチームメンバーたちの経験をお伝えすることで生まれる価値です。
これは私にとって初めてのリモートワーク経験ではありません。過去15年間でいくつかのリモートポジションを経験してきましたが、Discourseほど社内コミュニティの力を活用している職場は、これまで働いてきた中にはありませんでした。
ご参考までに申し上げると、私たちは完全リモートで世界中に分散した90名の組織であり、現在も成長中です。CEOとして、私はどうすれば人々が安全で、インクルーシブで、生産的かつ楽しい空間で仕事を進められるかを常に考えています。
10年前、私たちは今日知られているような意味での「社内コミュニティ」を構築しようと考えていたわけではありませんでした。私たちはただ、プロダクトを構築しながら自分たちでそれを使う（ドッグフーディングする）ところから始めたのです。成長と進化を重ねる中で、私たちは仕事の内容やその進め方を支えるツールをどんどん組み込んでいきました。そして気づけば、私たちはビジネスの完全な情報源を手にしていました。これまでに下したすべての意思決定の、文字通り書かれた歴史です。その結果として生まれたのは、真に透明なガラス張りの仮想オフィスであり、それは驚くべき効果をもたらしました。人々は参加していると感じるようになりました。人々はエンパワーされていると感じるようになりました。人々は大切にされていると感じるようになりました。
ビジネスのあらゆるレベルでのすべての議論と意思決定へのアクセスを全員に与え、オープンな参加を促すことは、全員が旅を共有することを意味します。それは、私たち全員が成果に対して等しく投資していると感じさせるような形でです。
オンラインコミュニティは大きな平等化装置です。サイロを壊し、コラボレーションを促進します。それをリモートワークの枠組みに適用すれば、組織全体でそのメリットを享受できます。
私がDiscourseに入社したとき、私は14番目の社員でした。14人規模の会社で機能することと、100名以上の会社で機能することは大きく異なります。成長と多様化が進むにつれ、新たな課題が生じてきますが、日々の業務に追われているとそれに気づくのは難しいことがあります。社内コミュニティをスケールさせることは、困難を伴う場合があります。
しかし、この講演はダイバーシティについてではありません。リモートワークという形態は、その性質上、ダイバーシティを促進します。世界中から自由に採用でき、どこからでも働ける柔軟性は、様々な事情を抱えた人々が、身体的にも精神的にも安全な場所で働くことを可能にします。
この講演はインクルーシビティについてです。人々が仮想的に働く場所を、同様に安全なものにするにはどうすればよいのでしょうか？
そこでコミュニティが重要な役割を担います。職場コミュニティの構築はインクルージョンと本質的に結びついており、それぞれの個人の美しい独自性を活かして強力な統一された力を生み出すことを可能にします。しかし、それは自然に実現するものではありません。チームが成長し変化していく中で、真にインクルーシブな形で文化を構築する上で自分が果たす役割を、全員が理解する必要があります。
誰かが加わった瞬間から、その意図を明確に伝えなければなりません。
職場コミュニティの構築は、単なるチームビルディングではありません。ポリシーや手順のリポジトリを整備することだけでもありません。人々がコラボレーションしコミュニケーションを取れる場所を提供することだけでもありません。職場コミュニティの構築の本質は、優秀で多様な個人から成るチームが、共有した目標に向かって取り組む時間を自ら望んで過ごせる空間を作り出すことにあります。
リモートワーク環境においてつながりを持つことが大きな課題になりうることは、周知の事実です。意図的な職場コミュニティを構築することは、私たちが共に行う仕事以上に大きな何かとつながっていると人々が感じられるよう支援するために、私たちが見つけた最善のツールの一つです。うまく機能すれば、人々は仕事を始めることを楽しみにするようになります。なぜなら、本当に真摯な関係を築いてきた人々とつながれるからです。そうした意味のあるつながりと共有された目的意識は、インクルーシブな行動を可能にする基盤でもあります。
互いの違いを理解し、適応し合うことが促される環境では、素晴らしい結果が生まれます。私が最も誇りに思うことの一つは、Discourseで私たちが作り上げてきた素晴らしい文化を構築し支える上で、私自身が果たしている役割です。それは私たちが構築するプロダクト以上のものです。毎朝、私たちと共に働くすべての人が、私たちのミッションの一員であることに情熱と興奮を感じているという確かな自信を持って、目覚めることができるということです。
しかし、社内コミュニティは単に関係を築き育む場所にとどまりません。組織内の文化的変革を推進する強力な手段としても機能します。なぜなら、人々が自ら深く関わりたいと思う安全な空間を作り出すことで、全員がテーブルに着く機会を提供できるからです。
重要な決定がオープンかつ協働的に下される職場を想像してみてください。密室での会議もなく、突然の発表も、非現実的な目標も、予期せぬ変更もない。しかし、このような現実が存在できるのは、すべての個人が、自分の声を聞いてもらうことを真に促され、評価され、エンパワーされていると感じる場合に限ります。ただ聞くためだけにそこにいるのであれば、テーブルに着いている意味はほとんどありません。
では、このようなインクルーシブな文化をどのように作り出すかについて、少しお話しましょう。
帰属意識から始まる
コミュニティに参加する動機として帰属意識がよく語られますが、私たちの友人であるDavid Spiksが次のように説明しています。
帰属意識とは、コミュニティへの参加から生まれる結果であり、参加の原因ではありません。
この考えにまったく同意します。人々は「どこかに属する場所を見つけるため」にコミュニティに参加するわけではありませんが、実際に見つけられた場合は留まり続ける可能性がずっと高くなります。この文脈における帰属意識とは、受容と包摂の感覚から生まれる安心感とサポートのことです。それが私たちに他者との良好な関係を築かせる原動力となります。職場においては、これらの関係は組織、その価値観、そして仕事そのものにまで広がります。
そのことが、職場コミュニティの構築者という役割を非常に重要なものにしています。コミュニティが日々の業務を行うために訪れなければならない場所であるのに、人々が帰属していないと感じるような状況は避けなければなりません。参加しないという選択肢は、実質的にはありえないのです。
それでは、リモート職場における帰属意識の役割について見ていき、その後、職場コミュニティを活用して帰属意識を確保する方法について掘り下げてみましょう。
リモート職場における孤独の影響についての研究は数多く存在し、そのほぼすべてが離脱の危険性について警告しています。離脱は、パフォーマンス低下の大きな要因として広く認識されています。
職場の主要なハブとして機能する中央コミュニティを持つことで、大きな可能性が生まれます。人々がチームメンバーと戦術的に連携するために毎日訪れる場所が確保され、さらにそこをより深い交流や個人レベルでの相互理解の場に発展させることができれば、孤独に繋がる障壁を取り除き始めることができます。
そのようになると、人々は自分より大きな何かに属しているという感覚を持ち始めます。もはや「ただのソフトウェアエンジニア」や85番目の従業員ではなく、共同のミッションの一部となるのです。
つまり、目的意識が高まることで、より良い結果を達成する可能性がずっと高くなります。アイデアを共有し、意思決定に貢献することに対してより安心感を持てるようになります。すると突然、製品やサービスに生かせるアイデアの源泉がより多様になります。
数年前、人事企業のCultureAmpがテクノロジー企業における多様性と包摂に関する調査を実施しました。7,000人を対象に調査を行い、職場へのコミットメント、モチベーション、誇りに一貫して普遍的に結びついている単一の指標を発見しました。その指標とは、帰属意識でした。
また、多様性と包摂に関する逸話的な証拠の多くが正しいことも確認されました。すなわち、異なる背景や属性を持つ人々が職場を異なる形で経験しているということです。これはDiscourseでも確かに経験しており、その知見が、私たちの内部コミュニティを活用して、人々が共同のミッションへのつながりを感じるための絆の基盤を築く方法に影響を与えています。
あるチームメンバーが書いてくれたこの言葉がとても好きです。彼女がそれを書いたとき、まだ私たちのチームに加わって数週間しか経っていませんでした。対面イベントについて言及していますが、彼女が語る深い絆は、私たちの内部コミュニティで行われたやり取りからのみ生まれたものです。
興味深いことに、同じCultureAmpの調査では、帰属意識とエンゲージメントの相関関係が、歴史的に過小評価されてきたグループで最も強いことも認められています。多様性と包摂はそれ自体として重要な指標である一方で、帰属意識に焦点を当てることが職場における包摂の取り組みを最も効果的に枠組みできるという証拠があると結論付けています。
これで少し前進できました。帰属意識に焦点を当てることが、より包摂的なリモート職場の形成に役立ちます。では、他に何が貢献するのでしょうか？
価値観と文化、そしてそれが包摂性にどう関係するか
私たちが実際に求めているのは価値観の一致であるにもかかわらず、カルチャーフィットについての話をよく耳にします。結局のところ、文化は価値観を反映するものです。Discourseで採用を行う際、最初の面接は非常に重要です。価値観に耳を傾け、透明性と脆弱性を測り、コミュニケーションの取り方を確認します。同じ固有の価値観を共有するチームは、その信念体系を文化に組み込むために難なく協力し合えます。
採用前に明確な価値観と期待値を設定しておくことが功を奏してきました。面接時にそれらの価値観を定義して伝えることから始めることで、今後期待する包摂性のレベルを示せることを学びました。
そしてオンボーディングの段階から目標と価値観について定期的に話し合うことで徹底させ、言語と意図の一貫性を持たせます。このトピックはある新入りメンバーが入社後1ヶ月以内に書いたものです。Discourseでの歩みのこれほど早い段階でこれを貢献できたこと、そしてそれが的を射ていたことは、プロセスが機能している証拠です。
このような透明なコミュニケーションの結果として、新しいメンバーが加わった際に即座に温かく迎え入れる互恵の文化が生まれます。これはこれまで言葉でしか語られてこなかった価値観と共に生きる現実への彼らの最初の紹介であり、また彼らのユニークな考え、価値観、信念体系への私たちの最初の紹介でもあります。これが将来のすべてのやり取りの土台となり、「自分に合う人たち」へと導く機会を与えてくれます。なぜなら、包摂性とはすべてが同じであることではなく、違いを認識し受け入れることだからです。
そのためには、職場内のマイクロカルチャーを奨励し、祝福する必要があります。誰が部屋にいるかわからない状況でも、新しい人が自分の居場所を見つけやすくしましょう。誰もが新しくて混乱しているときに居心地の良い場所を見つけたいと思いますが、全員の居心地の良い場所が同じとは限りません。時には新しく異なるアイデアを持つ人が加わり、そのような違いが個人としての私たちを戸惑わせることもありますが、その新しく異なるアイデアが浮かび上がるのをずっと待ち望んでいた人たちが大勢いるかもしれないと自らに言い聞かせる必要があります。それに対してオープンであることは、包摂性の根本的な部分です。
では、その新しく異なるアイデアの持ち主を過小評価されたマイノリティと呼ぶことにしましょう。このような人たちはいわば炭鉱のカナリアであり、企業文化の最良の先行指標です。マイノリティグループのために素晴らしい環境を作れば、ほぼ必ずといっていいほど、全員にとっても良くなります。しかし、ここで重要なのは、人々が環境に慣れて快適に感じるために感情的な努力を強いることがないよう気を付けることです。
あなたが書くすべてのものを第二言語で読んでいる人々が、どれほど大きな認知的負荷を担っているかを考えてみてください。あるいは、権威に挑戦することが奨励されない国出身の人々が声を上げることがどれほど難しいかを考えてみてください。では、コミュニケーションの取り方について話しましょう。
「どのように」コミュニケーションするかについて話し合う
リモート環境で包摂的な透明性の文化を築くには、意図的な取り組みが必要です。社会的な手がかりを拾うためにたむろできるウォータークーラーや休憩室はありません。代わりに、文化は文章として書き留められます。業務関連のコミュニケーションと同じくらい、非公式なコミュニケーションについても明示的かつ意図的である必要があります。
Discourseでは、誤解やすれ違いに対抗するために、長文形式のオーバーコミュニケーションを奨励しています。ストーリーテリングはこの文脈で非常に効果的であり、人々が帰属意識を感じる環境を作り出す素晴らしい手段です。あなたの旅に人々を連れ出し、彼らの旅にあなたを連れ出すことができます。
私たちはコミュニケーションの取り方について頻繁に話し合い、箇条書きよりも段落形式を使うよう促し、口語表現を明確にし、積極的な質問を奨励しています。質問する習慣を確立することは、新入りメンバーが安心して質問できるようにするだけでなく、内部の知識ベースを蓄積し、次の新しいメンバーにとっても物事を容易にします。
しかし、努力なしにこれらは実現しません。安全な空間を作らない限り、すべての人が自由に自己表現できるようにはなりません。では、そのことについて話しましょう。
心理的安全な空間を作る
心理的安全性とは、誰もが報復を恐れることなく意見を共有できるという信念のことです。
このような非批判的な環境を作り出すには、誰もが明示的・暗示的なルールを完全に信頼できなければなりません。Discourseでは、それは完全な信頼と完全な説明責任を意味します。すべての人が安心して声を上げ、自分の過ちを素直に認め、生産的で健全な方法でお互いに挑戦できるようにしたいと考えています。これらは価値観であり、リーダーシップレベルから即座に浸透させなければなりません。見たいと思う行動を体現してください。そうでない行動はすぐに排除してください。
GruenertとWhitakerは非常に鋭い指摘をしました。 「いかなる組織の文化も、リーダーが容認しようとする最悪の行動によって形成される」 と言っています。私はそれをさらに発展させて、組織の文化は集合体全体が容認しようとする最悪の行動によって形成されると言いたいと思います。
Gitlabは、オープンソースマニフェストの中で、リモートワークにおける心理的安全な空間を作るためのガイドラインを見事に定義しています。これらはDiscourseでも推進しているものです。より良いクロスファンクショナルなコラボレーションをサポートするだけでなく、これらのガイドラインはすべてのチームメンバーに声を上げる力を与え、組織内のアイデアの多様性を高めます。
しかし、これは自然に起こるものではありません。多様なチームを持つということは、多くの異なる視点があることを意味し、それを理解するには高いレベルの共感と意図的な取り組みが必要です。
昨年、あるチームメンバーが勇気を持ってこの非常に正当な懸念を声に出してくれたとき、私は貴重な教訓を得ました。
大きな声を持つ一人として、私はそうでない人たちへの影響を深く理解しなければなりませんでした。そこで学んだことは非常に興味深いものでした。このような支配的な連合の外にいる人たちは、自分が大切にしているものを犠牲にしたり、自分が快適に感じる行動様式を変えたりすることなくチームの一員として感じられるよう、認識される必要があります。彼らは招き入れられる必要があるのです。
対面の職場構造における無意識の偏見と同じように、文章コミュニケーションの文化においても偏見は存在します。綴りや文法を心配している人、第一言語で書いていない人、または声を上げることが奨励されない文化圏出身の人々を考えてみてください。
このことをきっかけに、「ハイコンテキスト・ローコンテキスト文化のバランス」と呼ばれるものについてさらに学ぶようになり、これが実に興味深いのです。
ハイコンテキスト文化では、コミュニケーションがあまり直接的でなく、その遠回しなメッセージから多くの意味を読み取る傾向があります。ローコンテキスト文化はその逆で、非常に直接的なコミュニケーションを必要とします。ハイコンテキスト文化の人々から見ると、それがぶっきらぼうだったり失礼に映ったりすることもあります。この概念を理解したことは、私にとってまさに転機となりました。今ではずっと偏見を減らして相手のメッセージを受け取れるようになり、長年この働き方をしてきた身としては、これは非常に大きな変化です!
さらに、性格タイプについても掘り下げて考える必要があります。外向的なチームメンバーは、自分が居心地悪く感じることを気兼ねなく口に出せるかもしれませんが、内向的な人はそうとは限りません。リモート環境では、各メンバーがそのスペクトラムのどこに位置するのかが、すぐには見えてこないものです。相手が何を必要としているかを尋ね、何があればその人が心地よく感じられるかを観察すること——特にそれが自分にとっての心地よさと違っていたとしても——を通じて、誰もが貢献できるようサポートすれば、いつも同じ人ばかりが発言する状況に偏らない、開かれた共有の文化を築いていけるはずです。
そして、これを実現するためには、いくつかの大切なことに気を配る必要があります。その第一は、透明性を大切にすることです。
すべてのやり取りにおいて透明性を大切にする
これはおそらく私の最も重要なアドバイスです。
すべての個人がオープンで透明なコミュニケーションを重視することが、真にインクルーシブな文化を育む唯一の方法だと思います。積極的な傾聴、多様な視点の尊重、あらゆる立場での脆弱性の発揮、そしてマイクロアグレッションや無意識のバイアスへの配慮が重要です。
新しいチームに加わったとき、非常に個人的な会話に参加することを躊躇する人もいますが、それは重要な要素の一つです。脆弱性を示すことは、心を開くことに安心感を必要とする人々にとって、社会的証明のような役割を果たします。
しかし、人々が真の脆弱性をもって共有するとき、それが時として居心地の悪さを生む可能性があることも認識しておく必要があります。無神経さや対立への扉を開いてしまう可能性もあります。インクルーシビティを大切にすることの一部は、そのような不快な会話や状況に向き合う意欲です。思いやりを持って行動し、思考を広げるためには、理解できないことについての考えに疑問を持つ必要があります。
そして、力のバランスについても考慮する必要があります。
絶対に必要な場合を除き、階層をなくす
「フラットな組織」としてコミュニケーションを取ることの効果は大きいです。リーダーシップと従業員の間の階層という概念をなくすことで、すべての人にとってコミュニケーションがより簡単で快適になります。
私のチームの誰もが、上司であることが自分の意見を他の誰かよりも価値あるものにするわけではないと私が繰り返し主張していることを知っています。チームの全員と同様に、私もただ自分の仕事をしている一人の人間です。その仕事がたまたま他の全員を管理することであっても、それが特別に重要になるわけではありません。優秀なCEOは、組織内で起こっていることについて自分が最も知らないことを認識しています。だからこそ、専門家を雇うのです。そして、重要な意見を共有する権限を与えられるべきなのは、その専門家たちです。私は全員に私のアイデアに疑問を呈し、意見を持ち、共有したいことがあるときは発言するよう促しています。私も同様に率直な意見を持って行動しています。
あるチームメンバーに、私たちのポジティブな共有文化を支える主な要因は何だと思うか尋ねたところ、次のような返答がありました。
それは私の心を喜ばせます。
あらゆる立場からの正直で飾りのない話を聞くことは、人々のインクルージョンの感覚に強力な影響を与えることができます。他の人のストーリー（良いことも悪いことも）を理解することは、対人的な壁を壊すことができます。仕事への集中力を奪っていることや、気が散っていることを共有することが、他の誰かが自分の悩みを打ち明けることへの躊躇を解く鍵になるかもしれません。誰もが個人的な旅の途中にあり、多くの共通点があることを認識することで、人々がしばしば自分に課す制限を取り除くことができます。そして何より、そうすることはやりがいのあることです。
共感と思いやりをもってリードすれば、より強固な関係を築くことができ、他の人々もそれに倣うでしょう。自己認識を持ち、自分の悩みをオープンにし、判断せずに聞くことは、すべて模範を示すべき重要な行動です。マネージャーと信頼関係を持つチームメンバーは、重要なフィードバックや学びの機会をより効果的に活用できるということが証拠によって示されています。
しかし、最善の行動モデルがあっても、特にスキルや進めている仕事に関することを新しいチームに加わってオープンに共有することは、依然として大変な経験である可能性があります。
（ジェフのポストカード）私たちが学んできた最も重要なことの一つは、職場での自分の姿に影響を与える自分自身の他の側面を共有することです。そうすることで、私たちは全ての自分を仕事に持ち込むことをサポートする形で共に学び成長し、より難しいコミュニケーションを支えるフレームワークを整えることができます。個人的な状況や予期せぬ状況についてオープンにすることで、私たちをより深くつなげる共有の文化が育まれます。
私たちは自分自身についてより多くを共有する機会を大切にしています。チームの多くのメンバーが、毎週のチェックインに「自宅での出来事」のセクションを含めています。ペットや子供、庭、趣味について共有する人もいます。これらは一部の人だけが選ぶトピックではなく、誰もが快適にそうできる文化を作り上げてきました。それは素晴らしいことだと思います。
でも、正直に言えば、私はいたるところに素晴らしさを見出そうとしています。私たち全員がそうすべきです。
時間が来てきましたので、重要なポイントをまとめましょう。
うまく機能させる方法：私のトップヒント
コミュニティを仕事をする場所に構築しましょう。 仕事に関するすべての文書を、仕事以外の議論をする場所と同じ場所に保存してください。人々が交流するために別のスペースを訪れる必要がある場合、グループが分断されるリスクがあります。
人々が自分のグループを見つけられるよう助けましょう。 人々が帰ってきたように感じられる歓迎の場を作ってください。どこかに属したいという根源的な欲求を満たしてあげてください。同僚の一人が好んで言うように、居心地の良いキャンプファイアの周りでは、打ち解けて親密な話を共有しやすいものです。
異文化への意識と教育を促進しましょう。 チームの多様性を祝いましょう。食べ物や伝統、祝日、野生動物について話しましょう。一緒に働く人々のことをより多く知るほど、彼らをより深く理解し、やり取りをより楽しむことができます。
人々が自分にとって重要なことを祝える空間を作りましょう。 多様な職場では、クリスマスに休業することは必ずしも理にかなっているとは言えません。チームが自分にとって意味のある休日を取れるようにしてください。スタッフの休暇カレンダーにある祝祭日のリストをご覧ください。
エンゲージメントに関する厳格なルールを押し付けないようにしましょう。 人々が新しいつながり方を試せるようにしてください。やり取りの構造と質は、形式や頻度よりも重要です。人々が自分に合ったことができる柔軟性を作る必要があります。最低限のやり取りのベースラインを設けることは問題ありませんが、声の大きい人だけを称えるのは避けましょう。
コラボレーションの文化を推進しましょう。 インクルーシブな職場文化は、人々の限界に焦点を当てるのではなく、能力を尊重します。インポスター症候群などについてオープンに話し、人々が独自の考えを発揮できるよう力を与えましょう。成功するチームは、個性、スキル、アイデアのバランスの取れた組み合わせを持っています。
強い承認文化を構築しましょう。 成功を認め、達成を祝うことは基本的なことです。素晴らしいことが起きたときはすぐに称えましょう。人事考課の時期まで待たないでください。人々が自分の成功を誇りを持って共有することを促し、インクルーシブな行動を公に認めましょう。
フィードバックを求め、変化を受け入れる準備をしましょう。 積極的にフィードバックを求めることで、チームのさまざまな経験や視点を理解することができます。議論を促す質問をすることを恐れないでください。フィードバックを贈り物として扱い、それを活用してプロセスに健全な変化をもたらしましょう。特に長い間変わっていないものについては特にそうです。
楽しむための空間を作りましょう。 実際の職場では、共有のランチ、金曜日の飲み会、年末パーティーといった特典があります。リモートの職場でそのレベルの連帯感を達成するには少し努力が必要なので、社内コミュニティをしっかり活用しましょう。プロフェッショナルなコミュニティ構築者として、メンバーにコミュニティへの大きなコミットメントを求める前に、小さなコミットメントを求める必要があることは皆さんご存知でしょう。負担の少ない形で人々が交流できる機会をたくさん設けましょう。
全力で取り組みましょう。 私たちのほとんどは他の何よりも多くの時間を仕事に費やしているので、自分のすべてを注ぎ込んでください。あなたが見たい変化の推進者になりましょう。
最後に、私の故郷の人々、ニュージーランドのアオテアロアのマオリの人々の美しいことわざで締めくくります。
He aha te mea nui o te ao? He tangata, he tangata, he tangata.
最も重要なものは何ですか？それは人々、人々、人々です。
原文はこちら：
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